| Отчеты Советов Директоров «конгломератов образца 1998 года» не
только однотипны, по буквально повторяют друг друга. «Текстрон»,
который в свое время ставил на свои изделия клеймо «Сделано
Человечеством на Земном шаре», бодро рапортует: «На протяжении 34
кварталов продолжается рост чистой прибыли... Наши основные компании и
их продукты – лидеры на соответствующих рынках. Наша стратегия –
концентрироваться на ключевых сегментах». Эстафету подхватывает
«Раетон»: «Наша стратегия - фокусироваться на рыночных сегментах, в
которых мы лидируем. Для достижения данной цели, мы приобретаем
компании в ключевых сегментах бизнеса и продаем все неключевые активы».
Продолжает перекличку конгломератов электронный голос «Филипса»: «90-е
годы были временем крупнейшей перестройки. Комплексная программа
«Центурион» была призвана вернуть компанию на здоровую почву.
Значительная часть бизнесов была продана и мы избавились от многих
неключевых видов деятельности». И, наконец, раздается аристократический
голос Лорда Хансона, почетного президента британского конгломерата
Hanson Plc: «С 1995 года мы приступили к созданию фокусированной
компании... Мы убедились сами и убедили своих акционеров в том, что
наши интересы находятся в области строительного бизнеса... Нам удалось
выгодно избавиться от большинства компаний в иных отраслях и направить
средства на в производство и систему реализации строительных
материалов». Что же заставляет ведущие конгломераты отречься от своего славного прошлого и забыть свой лозунг: «Успеть всех и вся»?! Бум
диверсифицированных крупных компаний пришелся на 60-е годы нашего
столетия, хотя крупные конгломераты создавались еще в 20-е: ИРИ в
Италии, ИГ Фарбениндустри в Германии, Мицубиси и Мицуи в Японии. Но
тогда создание конгломератов инициировалось мерами милитаризации
экономики, в 60-е же годы развитие конгломератов происходило на чисто
коммерческой основе. Несколько обстоятельств
способствовали развитию моды на конгломераты. Во-первых, повсеместно
освоенные дивизиональные структуры управления, казалось, положили конец
ограничениям на масштабы и сложность бизнеса компании. Во-вторых,
техника финансового контроля на основе показателя отдачи на инвестиции,
первоначально разработанная в «Дженерал Моторз», давала иллюзию гибкого
управления финансовыми активами. В-третьих, именно на 60-е годы
пришелся взлет доходов высших менеджеров американских компаний,
связанный со все более широким применением опционов как средства
долгосрочного поощрения. С учетом того, что все более значительную
часть оплаты менеджеров составляли опционы, привязанные к стоимости
капитала руководимой компании, появился прямой стимул использовать
прибыль на приобретение все новых активов в любых сферах бизнеса. В
70-е, после нефтяного шока, крупные компании вновь усилили
диверсификацию своей деятельности, но теперь все стремились приобрести
активы в сферах электроники и телекоммуникаций. Так, United Aircraft
Corporation даже сменила в 1975 году свое название на United Technology
Corporation, чтобы «отразить разнообразие рынков и продуктов».
Расплата наступила в начале 80-х. Во-первых, с переходом к жесткой
монетаристской политике в США и Великобритании резко поднялась учетная
ставка, а с ней – аппетиты акционеров относительно дивидендов. Прибыли
же конгломератов неуклонно снижались, так как компании, входившие в
конгломераты, показывали худшие результаты, чем независимые компании в
тех же отраслях, а новые поглощения приносили лишь колоссальные убытки.
По расчетам Майкла Портера, поглощения конгломератами компаний в
несвязанных отраслях заканчивались в первой половине 80-х гг. неудачей
в 74 процентах случаев.
| 
